[ENTREVISTA] CKO DA NASA COMPARTILHA SEUS DESAFIOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

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No começo de março, o astronauta americano Scott Kelly voltou à Terra após ter ficado 340 dias na Estação Espacial Internacional com o astronauta russo Mikhail Kornienko (e compartilhado imagens e vídeos espetaculares do espaço durante este período no Twitter e no Instagram). Os impactos da falta de gravidade por quase um ano no corpo de Kelly estão sendo estudados pela NASA, que está comparando-os com os de seu irmão gêmeo, também astronauta, que não participou da missão. Os complexos conhecimentos sobre esses experimentos – de técnicos a políticos – estão sendo identificados, capturados e compartilhados pela agência espacial, que possui diversas ferramentas e práticas para isso, envolvendo tecnologia ou não.

Trata-se de um trabalho árduo para garantir que os profissionais da agência tenham acesso ao conhecimento crítico quando precisam – agora e no futuro – para aumentar a probabilidade de sucesso das missões. Segundo Ed Hoffman, Chief Knowledge Officer (CKO) da NASA desde janeiro de 2012,

“todos na NASA têm a obrigação consigo e com os profissionais de amanhã de capturar e compartilhar tudo o que puderem, porque não podemos antecipar o valor que
alguém vai encontrar em nosso conhecimento”.

Batemos um papo com Hoffman, que possui mestrado e doutorado na área de psicologia social e organizacional pela Universidade de Columbia, em Nova York, onde também é professor do Mestrado em Informação e Estratégia do Conhecimento (IKNS, sigla em inglês). O responsável por gerir o capital intelectual da NASA nos conta como foi construída a rede de conhecimento da agência e nos dá dicas de como implementar com sucesso um programa de gestão de conhecimento.

Este ano o desastre do ônibus espacial Challenger completou 30 anos e o acidente da Columbia, 13 anos. Aprendemos muito com o passado – inclusive com as falhas. Não é fácil registrar e compartilhar essas experiências. Na NASA existem várias práticas para isso – como fóruns, repositórios, a coluna My Best Mistake (Meu Melhor Erro). Na sua opinião, o que motiva as pessoas a compartilharem conhecimento?

É preciso ter um ambiente no qual é possível falar sobre tudo, o que geralmente não acontece, pois as pessoas escutam muitas vezes que não podem compartilhar determinadas informações. O compartilhamento de conhecimento se dá quando existe uma cultura que encoraja as pessoas para isso, quando há permissão e estímulo – seja da organização, da equipe, da gerência. É preciso estar explícito. Começamos a coluna My Best Mistake porque fomos conversar com as pessoas e elas não acreditavam que a NASA era um ambiente no qual se poderia falar de erros. Então pensamos: por que não pedimos aos líderes para compartilhar alguns de seus erros?

Acredito que também contribui o fato de as pessoas terem trabalhos desafiadores, de interesse e importância para elas. Quando há pessoas interessadas no trabalho que fazem e se é algo complexo, difícil, há uma tendência para que elas queiram conversar com outras, porque estão procurando por dicas e respostas em termos do que estão fazendo. Quando as pessoas percebem a importância e o significado do que fazem, elas vão querer falar. É preciso, ainda, ter alguém para dar o feedback. Se as pessoas compartilham e têm algo de retorno, eles vêem que o compartilhamento leva a algo.

A NASA tem uma forte rede de conhecimento, tanto internamente quanto envolvendo outras organizações. Como ela foi construída e como vocês a mantêm sustentável?
É um trabalho duro. Quando começamos informalmente há muito tempo tínhamos o que chamamos de Masters Forum (Fórum de Mestres, tradução livre). Tinha muito de storytelling, com líderes, especialistas, pessoas compartilhando histórias sobre desafios e problemas e como lidavam com isso. Eles falavam em torno de 10 a 15 minutos e em grupos, em mesas, a gente conversava sobre lições que vieram dali.

Um dos pontos-chave é que criamos líderes e profissionais que refletem. As pessoas têm um tempo para pensar sobre o que estão aprendendo para compartilhar [Saiba mais sobre a metodologia Pause and Learn da NASA]. Outro fator importante é ter uma cultura na organização e na equipe na qual as pessoas são encorajadas a compartilhar seu conhecimento. Então é preciso estabelecer sistemas que tornam isso possível, seja storytelling ou mídias sociais, nos quais as pessoas usam YouTube, LinkedIn ou Facebook como um modo de se conectar. Leva tempo para começar uma rede, mas acho que isso é o que precisa ser feito para ser bem-sucedida.

Muitas empresas estão cortando orçamento com a atual situação econômica brasileira. É um bom momento para se investir em gestão do conhecimento? É possível implementar práticas que não custam muito?
Quando a organização está enfrentando desafios, é ainda mais importante ter um modo de lidar com o conhecimento, com o compartilhamento de conhecimento e com práticas de aprendizado. Se uma organização ou liderança vê isso como algo com custos elevados, algo bom a ser feito mas não essencial à missão, então eles não vão fazer quando o orçamento estiver apertado. Mas se for visto como algo essencial à missão da organização, algo para melhorá-la, vão reforçar quando tiverem um desafio. Acho que é vital quando o conhecimento for implementado na organização que se invista, gaste muito tempo relacionando-o às necessidades da organização e da liderança, garantindo que o que está sendo feito esteja conectado aos benefícios da organização. É preciso procurar por maneiras de documentar e medir o sucesso.

Antes de ser criado o cargo de Chief Knowledge Officer na NASA, em 2012, houve outras iniciativas de compartilhamento de conhecimento, como a Academia de Liderança da NASA [NASA Academy of Program/Project and Engineering Leadership (APPEL)], fundada por você em 1995 e que está até hoje sob sua gestão. O que deve ser feito para desenvolver e implementar um programa de gestão de conhecimento bem sucedido?

Demora tempo, é um trabalho duro, você ter que perder um tempo entendendo a organização, verificando as necessidades da organização e da liderança, comunicando o que precisa ser feito e construindo o apoio necessário. Uma das grandes razões de insucesso de programas de conhecimento é porque estão completamente desconectados com o que a liderança está preocupada, com a missão da organização.

LARRIZA THURLER

Larriza Thurler é tecnófila e hiperconectada. Jornalista e doutoranda em Ciência da Informação, encontrou nas pesquisas sobre redes sociais, dinâmicas de comunicação e gestão do conhecimento seu habitat perfeito. Para saber mais sobre sua formação, experiência profissional e reflexões sobre seus interesses de pesquisa, acesse seu perfil no LinkedIn.